Часть 2. Хороший маркетолог уйдёт от тебя быстрее плохого.
Три маркетолога за два года.
• Первый был слабым – выгнал через восемь месяцев.
• Второй – средним: просидел год, не конфликтовал, делал контент-план и уволился сам, когда нашёл что-то потише.
• Третий был хорошим. Ушёл через три месяца. Ты запомнил его как «не вписался в культуру.»
Произошло другое: хороший специалист почувствовал системную дисфункцию быстрее и среагировал – потому что было куда уйти. Плохой сидит дольше не из лояльности. Из отсутствия вариантов.
Если твой маркетолог работает у тебя два года и «всё устраивает» – это не обязательно история успеха. Иногда это история о том, кого ты нанял.
Структурный конфликт, который не решить хорошими отношениями.
В 1976 году экономисты Дженсен и Меклинг описали то, что происходит в любом делегировании, и назвали это агентской проблемой. Принципал (кто ставит задачу) и агент (кто её выполняет) никогда не смотрят в одну сторону. Не потому что один нечестен – у них разные горизонты, разные риски и разная информация.
Тебе нужна выручка через год. Маркетологу – стабильность через три месяца, портфолио и минимум конфликтов с тобой. В этой конфигурации он будет оптимизировать то, что видно и атрибутируемо ему лично: посты выходят, баннеры готовы, отчёт приложен. Рисковать на кампании с отложенным результатом – нерационально. Велик шанс, что ты увидишь полгода без заметных цифр и запаникуешь.
😬 Ты построил систему, которая вознаграждает занятость. Получаешь занятость. Ничего личного – это математика, а не саботаж.
Парадокс, который мало кто замечает.
Каждый раз, когда ты правишь баннер, переписываешь текст или говоришь «давай попробуем по-другому» – ты снимаешь с маркетолога ответственность за результат. Он это знает. Ты – скорее всего нет.
Через полгода, когда продажи не растут, у него есть готовый ответ: «Я предлагал другое. Ты не утвердил.» И он прав. Ты выстроил систему с правом вето на каждое решение и ищешь виноватого.
Хакман и Олдхэм ещё в 1976 году показали: человек работает эффективно только когда чувствует личное владение результатом.
Маркетолог, каждое решение которого проходит через тебя – не маркетолог. Это дорогой согласователь твоих идей, который потом ни за что не отвечает – и это справедливо.
Информация, которой нет.
У маркетолога часто нет данных. Не потому что скрываешь – их нигде формально нет, или лежат у финдира, или «коммерческая тайна от своих же.» Маржа по продуктам, стоимость привлечения, ценообразование по сегментам.
В условиях информационного вакуума любой начинает делать то, что выглядит как работа: контент-план, брендбук, «повышение узнаваемости.» Штурман без карты прокладывает маршрут по интуиции – и виноват, когда приплыли не туда. Это не лень. Это рациональное поведение в иррациональной системе.
И последнее – про ожидания.
Ричард Оливер в 1980 году вывел формулу: удовлетворённость = восприятие минус ожидание. Звучит просто. Последствия – нет.
Ты нанимаешь маркетолога с ожиданиями, откалиброванными по кейсам агентств: «выросли в 10 раз за полгода.» За этой цифрой – стартап с инвестициями, команда из пятнадцати человек и нулевая база на старте. Не ООО «Бойлеры-РСВ-Север» с бюджетом 150 тысяч и CRM в Excel.
Маркетолог приходит и даёт реальные результаты. Реальные результаты в МСБ без данных и с правом вето у собственника выглядят скромно. Ожидание выше восприятия – разочарование. Человека увольняют.
Проблема в том, что три месяца – это именно столько, сколько нужно первым кампаниям, чтобы начать давать осмысленные данные. Ты увольняешь человека ровно в тот момент, когда он только-только мог начать работать осмысленно. Это не кадровая проблема. Это системная. Пока система не изменится – следующий повторит ту же историю.
Хорошая новость: выход есть. Плохая: он начинается не с найма нового маркетолога, а с неудобного разговора с собой. В третьей части – четыре вопроса, которые нужно задать себе до того, как открывать hh.ru, и три вопроса на собеседовании, которые работают. ⬇️
