В 2001 году консультант McKinsey Фред Райхельд опубликовал исследование, которое перевернуло представление о том как бизнес теряет деньги: компании тратят в 5-7 раз больше на привлечение нового клиента, чем на удержание существующего. И при этом большинство нашего МСБ традиционно продолжают вкладывать основные ресурсы именно в привлечение.
Потому что удержание – это работа с клиентом после продажи. А это уже не продажи. Это продукт. Это сервис. Это то, что происходит когда человек уже заплатил и все выдохнули и добавили его номер телефона в спам.
И вот тут начинается история, которую я наблюдаю регулярно.
🧐 Отдел продаж. Пять менеджеров. Усталые стеклянные глаза, скрипты, которые не работают, план, которого никто не выполняет третий квартал подряд. Им приносят лиды – плохие, нецелевые, холодные, как сердце твоей бывшей. Менеджеры не думают о ценности продукта для клиента. Они думают о том, чтобы закрыть сделку до пятницы и уйти домой в шесть смотреть новый сезон «Очень странных дел». Удержание клиента, повторные продажи, клиентский опыт – это для них всё слова из другой вселенной, где живут наши злые двойники с усами.
🤨 Технический отдел. Прекрасные специалисты, восхитительные мужы. Знают своё дело. Ходят по офису в касках с голыми мускулистыми торсами и не понимают зачем нужен маркетинг, если гайки и так крутятся. Маркетинг для них – это статья расходов, которую можно было бы направить на новый станок или обновление сервера. Когда говорят о продукте они искренне думают, что речь идёт об открытии ларька «продукты 24». Их философия: вот изделие ГС-Р222913-Т1, вот характеристики, вот цена. Клиент сам разберётся.
😰 Маркетинг. Один человек с суицидальными мыслями. Иногда полтора. Бюджет размером с чаевые в хорошем ресторане. Этот человек должен одновременно думать о стратегии, делать контент, настраивать рекламу, объяснять продажникам почему лиды такие, объяснять техническому отделу почему клиентам важна упаковка, и периодически оправдывать на коленях своё жалкое существование перед дедо-собственником, который прочитал, что «сейчас всё решает сарафан».
На совещании раз в квартал все они собираются и с серьёзными ебалами обсуждают клиентоцентричность. Рисуют стрелочки, стремящиеся к знаку доллара. Говорят про customer journey. Кивают. Хлопают в ладоши.
Потом расходятся и продолжают работать врознь.
Это не лень и не злой умысел. Это системная проблема, у которой есть название. В 1969 году социологами был описан эффект разбитых окон – идея о том, что среда формирует поведение. Если вокруг всё сломано и никто не чинит – каждый следующий человек считает, что так и должно быть.
В МСБ разбитые окна выглядят так: продажи никогда не получали хороших лидов, технари никогда не участвовали в обсуждении продукта, маркетолог никогда не имел реального веса в принятии решений. Это не саботаж. Это просто так сложилось – и теперь все работают внутри этой реальности как внутри нормы.
Никто не влюбляется в продукт. Там просто некогда. Там выживают.
Усталый менеджер по продажам, который уже угрозами давит на клиента, «сбрасывая ему фотки его 12-летней дочери, идущей в школу», чтобы закрыть план – это не плохой человек. Это человек, которому никто не объяснил зачем он вообще здесь. Ему дали скрипт, дали план, дали плохие лиды, дали пощёчину – и отправили выживать. Какое продуктовое мышление, о чём вы.
Технарь, который никогда не видел связи между тем, что он делает руками и тем, почему клиент возвращается или не возвращается. Ему эту связь никто не показал.
Маркетолог, который тонет в операционке один – это не слабак. Это человек, которого никто не включил в принятие решений по продукту. Он сидит в своём углу на табуретке для баловников и делает, что может.
🥰 Все эти люди работают в одной компании. И все работают в разные стороны – не потому что хотят, а потому что система так устроена. И систему не починить корпоративным тренингом про клиентоцентричность и не вылечить стрелочками на совещании.
Вот 4 конкретных шага если вы собственник и хотите, чтобы это реально изменилось, а не просто красиво обсуждалось раз в квартал.
Первое. Введите одну общую метрику для всех подразделений.
Не план продаж для одних и охваты для других. Одна цифра, которая отражает ценность для клиента — например, retention, NPS или повторные покупки. Когда у всех один показатель – появляется общий язык. Пока у каждого отдела свой KPI – они будут оптимизировать своё и игнорировать чужое. Это не злой умысел, это математика.
Второе. Посадите технарей и продажников на одну встречу с клиентом. Живую.
Не пересказ от маркетолога, не отчёт, не презентация с цитатами из CRM. Живой разговор с человеком, который купил и пользуется. Или купил и ушёл. Одна такая встреча меняет картину мира быстрее, чем полгода внутренних убеждений. Люди начинают понимать для кого они работают, когда видят человека с ожогами лица 3-й степени от бракованного бойлера, который загнали ему по скидке.
Третье. Сделайте маркетолога участником продуктовых решений – не исполнителем.
Если маркетолог узнаёт об изменении продукта из письма, которое приходит в день запуска – у вас нет продуктового мышления. У вас есть отдел рекламы, который обслуживает решения принятые без него. Маркетолог должен сидеть за столом, где обсуждается что и зачем делается, а не получать задачу на упаковку уже готового решения.
Четвёртое. Перестаньте награждать скорость закрытия сделки – начните награждать качество клиента.
Пока менеджер по продажам получает бонус за количество закрытых сделок – он будет закрывать любые сделки. Включая те, которые принесут головную боль сервису, технарям и репутации. Измените систему мотивации так, чтобы в ней был вес у повторной покупки или у отсутствия возврата. Люди делают то, за что им платят. Это не цинизм – это просто как работают люди.
И последнее. Знаю, что сейчас у половины читающих в голове один ответ: «Вадим, какой, блять, продакт, какие метрики, у нас кризис, санкции, НДС 22%, курс скачет, людей не хватает.» Окей. Тогда просто не пиздите об этом на совещаниях. Серьёзно. Если нет ресурсов – это честная позиция. Но собирать людей, рисовать стрелочки про customer journey и расходиться ни с чем – это не стратегия и не выживание. Это регулярно оплачиваемое собрание людей, которые давно всё поняли про вашу компанию – и молчат. Потому что зарплата.
